Бывает так, что при прочих равных, два условно идентичных коммерческих объекта могут существенно отличаться по уровню посещаемости, заполняемости и прибыльности. Чем может быть обусловлено такое, порой существенное, отличие? Эксперты полагают, что во всем «виноват» подход к их управлению. Real Estate Development постарался узнать, как на рынке недвижимости измеряют эффективность работы управляющих компаний на коммерческих объектах, и в чем принципиальные отличия двух основных моделей — работы аутсорсинговой и внутренней служб управления

Кто эффективнее
Среди экспертов нет единого мнения, какой вариант управления — аутсорсинговая управляющая компания (УК) или внутренняя структура — наиболее оптимален и максимально результативен. Поэтому каждый собственник коммерческой недвижимости рано или поздно оказывается перед выбором — внешняя УК или собственное внутреннее подразделение. Главный критерий выбора между первой и второй моделью управления — ее эффективность. А поскольку на кону стоит прибыльность бизнеса, правильный выбор нужно сделать с первой попытки. На что ориентироваться, как не ошибиться? Эксперты рынка поделились с нашими читателями своим опытом и наблюдениями. 
«Вопрос выбора между внутренней службой управления и сторонней компанией напрямую зависит от стратегии собственника, — рассказывает генеральный директор CDA Real Estate Даниил Владов. — Если он не хочет самостоятельно заниматься управлением и для него недвижимость — просто вложение, а не операционный бизнес, необходимым решением станет компания, которая полностью возьмет на себя ответственность за управление активами».
Стратегия — это тот фактор, который при выборе модели управления все эксперты отрасли называют ключевым. Именно от нее зависит, в какую сторону двигаться и как расставлять приоритеты. «Как правило, выбор модели управления зависит от двух факторов: специализации и стратегии инвестора, а также степени развития рынка услуг управления объектами недвижимости, — комментирует директор департамента управления активами компании «ЭСТА Холдинг» Дмитрий Береза. — В первом случае, профильные инвесторы, например, девелоперские компании или специализированные фонды в сфере недвижимости, используют имеющийся опыт и создают внутреннюю структуру для управления объектами. Таким образом, замыкается цепочка создания стоимости недвижимости. А вот инвестиционные фонды или частные инвесторы, наоборот, не являясь специалистами в сфере недвижимости, зачастую, привлекают аутсорсинговые компании».
По мнению эксперта, с насыщением рынка значение профессиональных компаний, управляющих объектами недвижимости, увеличивается. Это связано с тем, что такая компания не только положительно влияет на имидж объекта среди арендаторов, но и позволяет собственнику существенно оптимизировать расходы и увеличивать доходность любого объекта. 
Еще один важный момент — масштабы бизнеса. По мнению, генерального директора «РУСТЛЕР НЕДВИЖИМОСТЬ СЕРВИС» Тараса Шелемеха, как управлять своей недвижимостью, решает каждый собственник индивидуально в зависимости от своих возможностей и целей, а также масштабов бизнеса. «Возьмем такой пример: если у человека есть одна-две машины, то создавать для их обслуживания свое СТО будет накладно, технологически сложно и, в конце концов, невыгодно, — поясняет эксперт.— Но если машин, например, 100, то своя СТО может быть вполне разумным решением». Кроме количества объектов, которыми необходимо управлять, важную роль при принятии решения играет фактор непрофильности управления недвижимостью. «Например, если страховая компания вкладывает средства в объекты недвижимости, то ей есть смысл прибегнуть к услугам профессиональной управляющей компании», — говорит Тарас Шелемех.
Действительно, некоторые непрофильные функции собственнику проще передать в аутсорсинг, чтобы сосредоточиться на более приоритетных задачах. «Я думаю, что многие эксперты поддержат меня в том, что передача одной аутсорсинговой компании непрофильных функций по управлению и обслуживанию здания для собственников коммерческой недвижимости является наиболее эффективной целесообразной и экономически выгодной схемой управления, — комментирует директор по развитию и маркетингу «ИМПЕЛ ГРИФФИН ГРУПП» Катерина Паерели. — К непрофильным функциям можно отнести: профессиональную уборку помещений, борьбу с вредителями (дезинфекцию и дезинсекцию), обслуживание и эксплуатацию инженерных систем здания, кейтеринг, прачечную, такелажные и ремонтно-строительные работы».

Плюсы и минусы
У каждой из существующих систем есть объективно и субъективно сильные и слабые места, которые нельзя игнорировать, даже если выбор в пользу какой-то из представленных моделей управления уже сделан. В случае с созданием внутреннего подразделения, нужно взвешенно подойти к подбору специалистов, продумать мотивационную модель, чтобы подразделение не выбрало пассивную модель деятельности, а работало на результат. При учете этих факторов, можно создать действительно эффективную команду.
«Внутренняя управляющая структура дает больше гибкости в решении нестандартных задач, чем аутсорсинг, — делится наблюдениями Даниил Владов. — Это касается, например, юридических вопросов или рисков, связанных с изменениями на рынке. Собственнику приходиться решать их самостоятельно, даже в тех случаях, когда у него работает профессиональная управляющая компания на аутсорсинге. Каждый раз, когда владелец видит в отчетах своих объектов минусовые показатели, у него возникает желание вмешаться в работу управляющей компании. Поэтому для нашего рынка и украинского собственника оптимальным решением становится внутренняя служба с возможностью привлечения внешних консультантов».
Если же предпочтение отдается внешней управляющей компании, нужно определить, какие функции будут переданы на аутсорсинг, четко прописать стратегию, разработать схему KPI, чтобы по истечению контрольного срока можно было определить, достигнуты ли цели, удовлетворяет ли результат.
«При работе с централизованным аутсорсером серьезно повышается скорость реакции при решении ряда вопросов, т.к. один партнер — это один канал коммуникаций, один бюджет. Крупная компания-аутсорсер может инвестировать средства в модернизацию всех непрофильных процессов клиента и эффективно оптимизировать затраты в рамках одного проекта по всем процессам. Это позволит целиком отвечать за результат и оптимизировать затраты собственника, на 15-20%», — считает Катерина Паерели.
Выбирая аутсорсинговую компанию, необходимо обязательно изучить портфель проектов, при возможности переговорить с ее клиентами, поинтересоваться результатами такого сотрудничества. Безусловно, предпочтение желательно отдавать компаниям с многолетним опытом и безупречной репутацией. «Управляя многими объектами, УК обладает огромным опытом решения возникающих вопросов и проблем, так как все они достаточно типичные в отношении недвижимости в конкретной стране», — комментирует Тарас Шелемех. 
Компания с позитивным имиджем будет работать эффективнее, чтобы сохранить свою репутацию. Как поясняет генеральный директор «РУСТЛЕР НЕДВИЖИМОСТЬ СЕРВИС», внешняя УК работает проактивно, так как она постоянно должна заботиться о своей репутации в глазах клиентов, в отличие от внутренней команды собственника, которая иногда может вести достаточно пассивную деятельность по управлению объектами.

Измерение эффективности
Впрочем, не зависимо от того, какая модель управления была выбрана, собственник бизнеса должен видеть конечный результат. Это даст возможность при необходимости подкорректировать действия управляющей единицы либо же сменить схему управления. 
В таком случае стоит сказать несколько слов о том, как же измеряется эффективность УК на коммерческом объекте. На сегодняшний день наиболее популярным способом оценки любого предприятия или подразделения остается использование ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, или KPI). Данный метод можно считать универсальным, поскольку ключевые показатели разрабатываются под каждую компанию индивидуально, в зависимости от стратегических целей и применяемых бизнес-моделей. 
Главное условие: показатели должны напрямую быть связаны с поставленной целью. Управляющие компании формируют показатели в соответствии со стратегией управляемого объекта, а также исходя из целей, которые ставит клиент.
«Безусловно, мы используем систему KPI в своей работе. В связи с загрузкой операционных менеджеров наша система состоит не более чем из 5-ти показателей. Если у клиента есть своя система, мы в нее интегрируемся, — делится опытом Катерина Паерели. — В основном мы используем «запаздывающую» систему KPI (демонстрирующую результаты работы компании после завершения определенного периода — ред.). Основные показатели, по которым оценивается эффективность работы на объекте: охрана труда, скорость реакции на рекламации, улучшения и нововведения, обучение персонала, динамика экономических показателей».
Если говорить о внутренней службе управления, то здесь показателен пример Группы ЭСТА, использующих практику комбинированного взаимодействия управляющей компании «ЭСТА Холдинг» (в частности — Департамента управления активами), и компании «ЭСТА Проперти Менеджмент» (ЭПМ), обслуживающей объекты. 
«Эффективность работы оценивается посредством системы KPI, которая включает и количественные, и качественные показатели выполнения поставленных задач, — уточняет Дмитрий Береза. — Цели и задачи для оценки определяются, исходя из текущих бизнес-задач компании и клиента, а также принятой рыночной практики. Например, привлечение арендаторов на объект — одна из задач Департамента управления активами компании «ЭСТА Холдинг». А за создание наиболее комфортных условий на объекте для арендаторов и посетителей отвечает «ЭСТА Проперти Менеджмент». Так как основной задачей ЭПМ является управление и эксплуатация функционирующих офисных помещений, то критериями оценки эффективности работы компании, как правило, выступают: качество операционного управления, технического обслуживания объекта, работа с арендаторами и посетителями».
О комбинированном способе оценки эффективности рассказали и в CDA Real Estate. «Эффективность работы на объекте оценивается в разных департаментах по-разному, — поясняет Даниил Владов. — Например, для технического департамента основой эффективности является собственный бюджет и возможность полного возмещения операционных затрат у арендаторов. Коммерческий департамент и департамент аренды собственники оценивают больше по таким показателям, как уровень вакантности и средняя ставка аренды. Причем средняя ставка оценивается как в разрезе всего ТРЦ, так и отдельно якорей и галерей. Очень важна ротация и то, насколько правильно она организована, чтобы в момент замены арендатора не терять доход».

Выбор ключевых показателей
Безусловно, любая система KPI включает в себя множество количественных показателей, поддающихся измерению. Впрочем, число таких показателей не должно быть слишком велико, иначе трудно будет определить приоритеты.
«Ведущие экономисты, ТОП-менеджеры и психологи рекомендуют использовать не более 10-ти показателей в любых видах систем, — комментирует Катерина Паерели. — Соответственно каждый руководитель вправе сам решать, что включать в KPI. От того, какие показатели включены, и будет зависеть, сможет ли увеличение показателей (продаж, посещаемости в ТЦ, заполняемости офисного центра, NOI и т.п.) стать критерием измерения эффективности управляющей компании на объекте».
Как бы там ни было, но в том, что увеличение посещаемости (если речь идет о ТРЦ) или заполняемости (БЦ), а также NOI — это одни из главных критериев, все специалисты солидарны. 
«Безусловно, отдавая объект в управление, владелец рассчитывает на профессионализм управляющей компании в достижении главной цели любого бизнеса — прибыльной работы объекта и увеличении его доходности. Поэтому такие показатели, как заполняемость и чистая операционная прибыль являются ключевыми в оценке работы управляющей компании, — утверждает Тарас Шелемех.— Посещаемость ТЦ зависит от эффективности маркетинговой работы, поэтому если маркетинг входит в обязанности управляющего, то данный критерий также становится важным показателем эффективности его работы». 
Также, одним из критериев эффективности ТРК, является готовность всемирно известных брендов открывать в нем свои магазины. «Для нас показательным стало, например, сотрудничество с компанией Inditex, что для управляющей компании очень серьезное достижение» — отмечает Дарья Кухаренко.
Однако нужно понимать, что перечисленные показатели — далеко не единственные, на которые стоит ориентироваться. Многое зависит от целей, а также задач, которые стоят перед управляющей компанией. Так, по мнению Дмитрия Березы, необходимо четко разделять понятия Property и Facility Management. «Для компании, которая полностью осуществляет Property Management, вышеперечисленные показатели являются критериями эффективности управления объектом. При этом только на них опираться недостаточно, — как утверждает эксперт. — Важно учитывать концепцию объекта, состояние рынка недвижимости и экономики в целом, уровень конкуренции, расположение объекта и прочие факторы».
Еще один важный момент, который необходимо учитывать при оценке эффективности – рыночная среда, в которой функционирует объект.
«Объем продаж, целевой поток, минимальная вакантность и чистый операционный доход — основные киты успешности любого ТРЦ и именно по этим данным собственники объектов оценивают действия управляющей компании. Однако следует понимать, что в текущих рыночных условиях постоянно увеличивать эти показатели невозможно — так как инфляция влияет на управленческие расходы, ставки аренды корректируются, а большой поток в ТРЦ не всегда оказывается целевым, — комментирует Даниил Владов. — Поэтому, считаю, что для объективной оценки эффективности необходимо анализировать всю совокупность факторов, влияющих на рынок недвижимости, сравнивать объект с конкурентами, оценивать действия управляющей компании как в отдельном случае, так и стратегию в целом. Очень часто понижение некоторых показателей сегодня, дает возможность обеспечить конкурентоспособность объекта завтра».
Только совокупность всех показателей позволяет отразить наиболее полную и объективную картину. «Искусственно» увеличенный показатель чистой прибыли без привязки к имиджевой составляющей, общей концепции объекта, внешним факторам, может в итоге оказаться «мыльным пузырем», готовым лопнуть от малейшего порыва ветра.
Как видим, не только единой системы оценки эффективности, но и единого рецепта успешного управления, к сожалению, не существует. В противном случае, мы стали бы свидетелями массового перехода всех игроков рынка недвижимости на одну из двух систем — наиболее эффективную. Пока же в современной мировой практике обе модели управления сосуществуют практически на равных, однако споры о преимуществах и недостатках каждой из моделей не утихают.

Автор: Ирина Настыч
Источник: Real Estate Development №1(04) Март 2014
Published by Ukrainian Real Estate Club