Как, уволив половину ?тата, вернуть
доверие и лояльность остав?ихся сотрудников. Перед проведением сокращения
?тата специалисты рекомендуют психологически подготовить HR-менеджеров
В конце про?лого года в киевских компаниях был популярным такой анекдот: «Луч?ий бонус за 2008 год — это сохранение рабочего места на 2009-й». Однако специалисты по управлению персоналом считают: если менеджмент или собственник предприятия во время кризиса принимали в отно?ении персонала неправильные ре?ения, они поплатятся за свои о?ибки, когда сложные времена пройдут. «Руководители должны помнить, что репутация их компаний зависит от того, как они ведут себя во время кризиса», — говорит Наталья Попович, президент PRP Group. Катерина Лап?инова, менеджер по развитию талантов компании «Джей Ти ?нтерне?нл Украина» утверждает: «Те, кто держались за свое место, отдавая предпочтение стабильности, но знали, что к ним работодатель не всегда справедлив, после окончания кризиса будут искать новую работу».
Правильно уволить
Чтобы этого не случилось, прежде всего следует правильно провести сокращение ?тата. «Опыт компаний, про?ед?их подобную процедуру, показывает, что там, где увольнения проводились грамотно, остав?иеся сотрудники пребывают в боевом духе, — говорит Елена Грищук, директор рекрутинговой компании «Форсаж». — Они еще боль?е, чем рань?е, отдаются работе».
Одна из наиболее распространенных о?ибок, которая допускается при сокращении ?тата, состоит в том, что увольнение сотрудников становится задачей только корпоративных HR-менеджеров. ?менно так и происходит в боль?инстве украинских компаний, считает Алла Коняева, управляющий партнер компаний «Анкор СВ». Правильная процедура увольнения, утверждает она, предполагает, что список кандидатов на сокращение одновременно будут готовить несколько специалистов. Во-первых, юристы, поскольку они должны проверить, кого из работников законодательство запрещает увольнять. Во-вторых, финансисты, которые определят, кого экономически целесообразно увольнять. В-третьих, линейные менеджеры, луч?е всех знающие, чего стоит тот или иной их подчиненный. ? только после этого HR-менеджер, которому останется проделать техническую работу: выбрать наиболее удобные юридические инструменты, подготовить программу и процедуру увольнения.
Нас немного и врагов немного
Перед проведением сокращения ?тата специалисты рекомендуют психологически подготовить HR-менеджеров и увольняемых работников, чтобы и те и другие про?ли эту неприятную процедуру с наимень?ими личностными потерями. Кроме того, в день, когда все завер?ено, рекомендуется провести ряд психогигиенических процедур по восстановлению самооценки и эмоционального состояния тех, кто увольнял, так как они могут испытывать чувство неловкости, беспомощности или стыда. «При этом участниками процесса сокращения ?тата не должны становиться все члены коллектива», — предостерегает Коняева.
Наиболее подходящим временем для того, чтобы объявить сотруднику о том, что он уволен, HR-специалисты считают конец рабочего дня пятницы. При этом донести плохую весть до сотрудников должен топ-менеджер лично, как бы ему ни хотелось поручить эту непростую задачу кому-либо из своих подчиненных. Также очень важно, говорит Лап?инова, чтобы увольняемый знал о том, что, согласно нормам трудового законодательства, он получит компенсацию в полном объеме. А потом следует позаботиться о боевом духе тех, кто остался.
Если финансы поют романсы
Чтобы восстановить здоровый климат в коллективе, психологи советуют менеджерам проявлять открытость. После того как предприятие покинут уволенные работники, топ-менеджер должен обязательно встретиться с остав?имися. Ему следует рассказать о том, почему произо?ло сокращение, огласить реальное финансовое положение компании: какими ресурсами она обладает, сколько в настоящий момент действительно зарабатывает. ?меет смысл сказать о том, будут ли еще проведены увольнения, и если это планируется, то при каких условиях и когда. Стоит объяснить коллективу, как сами сотрудники могут повлиять на улуч?ение состояния предприятия.
«Компания обязана сказать работникам, почему именно в данной ситуации ей приходится предпринимать такие меры, — утверждает Лап?инова. — От того, насколько ясно сотрудники поймут суть и причину происходящего, будет зависеть их лояльность».
Алла Коняева рассказывает, что результатом подобных бесед в ее компании стало взаимное уважение подчиненных и руководства, поскольку «люди начали понимать, куда уходят зарабатываемые ими деньги». Через некоторое время работники даже начали предлагать способы оптимизации расходов. «Когда начался кризис, первое, что мы сказали своим подчиненным, — какими денежными ресурсами обладаем, чтобы люди знали, как долго они еще смогут работать в привычных для себя финансовых условиях», — говорит Коняева.
Тем более что результаты соцопросов свидетельствуют о том, что пока отечественные работодатели плохо информируют сотрудников о последствиях экономического кризиса для их предприятий. Так, в конце ноября про?лого года исследовательская компания InMind провела соцопрос среди трудоустроенных жителей городов-миллионников в возрасте от 16 лет и стар?е. Оказалось, что только около 30% сотрудников украинских предприятий на протяжении ноября получали достаточно информации о ситуации в их компании. Более 58% респондентов находились в неведении или получили недостаточно сведений от руководства о влиянии экономического кризиса на их предприятия. В то же время 45% опро?енных считали, что их начальство должно боль?е времени уделять информированию коллектива о текущей ситуации и ее последствиях.
Но попытка казаться открытым может стать неудачной в том случае, если работодатель предоставляет ложные данные о финансовом состоянии своего бизнеса. «Сотрудники могут почувствовать, что руководство спекулирует ситуацией, и урезает зарплату вовсе не из-за кризиса», — считает Лап?инова.
Ближе к народу
Однако одного честного разговора мало. Во время кризиса, утверждают специалисты по управлению персоналом, начальство должно контактировать с подчиненными регулярно. Елена Грищук говорит: «Если рань?е линейным руководителям незачем было проводить ежедневные совещания, то сейчас некоторые компании начинают и заканчивают рабочий день с летучек».
Например, Виталий Опанасюк, генеральный директор компании «?мпел Гриффин», собирает директоров и ключевых менеджеров предприятия один-два раза в неделю. «Во время таких встреч я объясняю подчиненным, что возник?ие у компании трудности временные, и ни моей, ни их вины в этом нет, — говорит он. — Растолковываю, что трудные времена рано или поздно закончатся, компания будет расти и даль?е, кризисная ситуация влияет и на нас, и на конкурентов, а значит, мы работаем в равных условиях. Объясняю — что кризис не повод для оскорблений, обид, ненависти, а как раз наоборот — время для объединения усилий. Доно?у мысль о том, что столь драматичное время очистит рынок от слабых компаний, и мы, как сильное предприятие, выживем и будем процветать. ? про?у директоров передавать этот посыл подчиненным и родственникам. Кроме того, бросаю вызов топ-менеджерам: интересуюсь, готовы ли они доказать, что умеют работать в условиях стресса».
Если начальникам отделов или департаментов предпочтительнее общаться со своими непосредственными подчиненными несколько раз в неделю, то выс?ему руководству или собственникам предприятия стоит встречаться со всеми работниками хотя бы дважды в месяц. «На таких встречах нужно говорить людям о том, что они являются наиболее ценными сотрудниками и компания прилагает максимум усилий, чтобы обеспечить их работой и достойной компенсацией», — утверждает Евгения Вознюк, стар?ий консультант, руководитель группы HR-услуг бизнес-консалтинговой компании EBS.
При этом, считает Елена Грищук, во время таких встреч руководителю не стоит часто напоминать остав?имся подчиненным о том, какое благородство он к ним проявил, оставив в компании. «Если постоянно об этом говорить, у людей начнется депрессия», — полагает она.
Остав?имся сотрудникам необходим психологический
тренинг
По мнению Аллы Коняевой, чтобы коммуникация между начальником и подчиненными была эффективной, менеджер должен наладить обратную связь. Можно, к примеру, сформировать комитет из менеджеров, которые обеспечат мгновенное доведение оперативных ре?ений руководства до подчиненных, и комитеты делегатов, которые будут ретранслировать мысли и пожелания работников.
Однако подобные встречи с сотрудниками, отмечает Вознюк, будут наиболее эффективными в компаниях с демократичным стилем управления. На предприятиях, где «основная коммуникация» происходит с помощью официальных приказов, проведение таких мероприятий будет однозначно полезным, но менее эффективным.
В критической ситуации многое зависит и от самих сотрудников. «Как показывает практика, — рассказывает Евгения Вознюк, — в условиях кризиса часто происходит сплочение коллектива. Коллеги начинают искать поддержки другу друга, чаще организовывают встречи после работы и на выходных. Задача руководства — максимально поддержать такое сплочение. Ведь всегда можно организовать неболь?ой праздник в офисе или поехать на ?а?лыки на дачу к кому-нибудь из сотрудников».
Однако очень важно, предостерегает Елена Грищук, чтобы при этом предприятие продолжило свое функционирование как бизнес-система. «Когда в компании останется немного сотрудников, весьма высок риск, что через месяц между ними сложатся такие отно?ения, как в семье, — говорит она. — А это значит, что в коллективе могут появиться мелкие склоки, интриги, руководитель станет уже не боссом, а другом. Это навредит бизнесу».
Продолжать развитие
С целью снижения расходов во время кризиса многие компании урезали или вовсе упразднили бюджеты на обучение работников. HR-специалисты утверждают, что это одна из серьезных стратегических о?ибок.
Елена Грищук считает, что, несмотря ни на что, в начале года работники должны обязательно получить четкие программы своего развития: какие тренинги будут проводиться в компании, каким образом будет осуществляться карьерный и профессиональный рост сотрудников. «Возможно, бюджеты на тренинги будут уже не такими боль?ими, но работники должны понимать, что их организация заинтересована в развитии персонала», — говорит Грищук.
В Джей Ти ?нтерне?нл Украина, которая отказалась от инвестиций в обучение работников, делают акцент на развитие не только профессиональных навыков, но и личностных качеств. «Во время кризиса важно формировать менеджерские навыки — умение управлять людьми в сложных ситуациях. Сейчас закладываются предпосылки будущего роста, и мы не хотим упустить этот ?анс», — рассказывает Катерина Лап?инова.
Чтобы сэкономить на обучении персонала, Евгения Вознюк предлагает проводить внутренние семинары, на которых опытные специалисты будут делиться навыками с новичками. Таким образом организация позаботится о профессиональном росте работников даже тогда, когда денег на вне?нее обучение не выделяется.
«?спользованы материалы еженедельника Контракты №6 от 9 февраля 2009 г. www.kontrakty.com.ua»
